第９課　インターネットビジネスの諸相
　　　　　　　　　（Ｂ to Ｂビジネス）

１：１　特定企業コラボレーション
	営業情報、共同開発情報の共有化が特定２企業間内で行なわれる。情報ネットワークとしては閉鎖的性質
１：Ｎ　ネット販売
	（売り手）１企業対（買い手）複数企業の取引で一般的なネット販売の形態。特定サプライヤー企業のサイトからの複数企業への販売が一般的
Ｎ：１　ネット調達
	（売り手）複数企業業対（買い手）１企業の取引。ｅ-Procurement、Ｗｅｂ ＥＤＩ等、特定買い手企業の複数取引先からの調達形態。１：１の特定企業コラボレーションよりはオープンな情報ネットワーク。
Ｎ：Ｎ　ｅマーケットプレイス
	（売り手）複数企業業対（買い手）複数企業の取引。電子市場において複数の売り手と買い手が同時に取引をできる。最もオープン化された情報ネットワーク

１	買い手による注文書作成、郵送および売り手側企業の営業部門更に管理部門の受注処理に要していた時間を、ＶＡＮ経由のオンライン・データ交換に改めることによって大幅に短縮でき、受発注業務を「早く」できるようになった。
２.	手書き伝票による発注に要していた用紙代、仕訳工数、宛名書き、封筒代、郵送料などの経費が不要になり、受発注双方の省人化も可能になったので、オンライン回線使用料等の経費だけで「安く」取引が行えるようになった。
３	伝票への転記ミス、誤送、紛失の可能性がゼロになり、端末へのデータ投入時のミス発生の機会も大幅に減少したので、「正確に」企業間の受発注プロセスが進捗できるようになった。
４	オンラインデータを生産・輸送計画に直結して活用できるようになったので、仕入／生産／輸送コスト削減に寄与するうえ、決済の迅速化と資金運用の効率化により金融コスト削減を実現できるようになった。
５	顧客（買い手企業）に対するサービスの面でも、売り手企業の即応体制の確保と正確な納期回答が可能になったので、顧客からの信頼度と満足度が高まり反復継続取引の可能性が拡大するとともに、サービス地域・時間の拡大・延長により新規顧客の開拓が容易になった。
６	顧客満足度向上と経営コスト削減の同時達成が期待できるので、広く各方面における企業内および企業間業務プロセスの変革（ＢＰＲ：リエンジニアリング）実現の引き金となった。

ソニーのネット調達システム
	ソニーは「スピリッツ」というネット調達システムを1999年に稼働。電子部品メーカーを中心に接続先は全取引先の65%に当たる2,600社にまで広げた。アクセス数は月200万件。ネットによる調達金額は昨年度、グループ全体の資材調達額2兆3千億円の7割に達した。このシステムは注文業務や需要予測、生産予定など調達に関する20項目の情報をソニーと調達先でやり取りする。専用回線を使う電子データ交換（ＥＤＩ）では、発注情報の伝達などに手間取り、部品メーカーとの情報交換に平均で往復5日かかっていた。だが、ネット経由では瞬時。売れ筋商品の増産に必要な部品の発注が素早く行えるようになった。同時に子会社のソニーイーエムシーエス(東京・品川)でネットを駆使してグループの資材調達などを横断的に行う体制を整えた。これにより、調達コスト引き下げ効果を出している。
富士通のネット調達システム
	富士通は1,600の取引先との間で「プロキュアマート」というネット調達システムの導入を進めている。取引先向け説明会などを開きながら、年内に調達業務をすべて同システムでこなす計画だ。見積書や設計図面、仕様書などの送受信も容易になるため「取引先との信頼関係が強まる」(ASPサービス統括部)という利点も出ている。
ＮＥＣの調達システム
	ＮＥＣは「ペガサス」という調達システムをグループ内12社に導入した。来春までには18社に増やし、2,200の取引先と時間差がない情報交換を目指す。ネット調達は、資材の売り手側にとっても利点が大きい。電子部品各社は出荷先の厳しい要請に応えるため、コンデンサーなどの汎用部品でも多様な仕様の在庫を用意しているが「無駄を廃することでコスト削減も可能になった」(ＮＥＣ資材部)。
	(2002/12/24  日本経済新聞)

大手ゼネコン(総合建設会社)もネット調達導入に前向きだ。先行している大成建設は5千社と「Gネット」というネット調達システムを使って取引している。全社的な一括購入も可能になりユニツトバスなどでコスト削減効果も生みだしている。化学大手など他の業界にも導入ブームの兆しが出ている。

(2002/12/24  日本経済新聞)

大手スーパー・イオンの事例
	「入札で年間五十億円のコスト削減」・・・。大手スーパー・イオンはインターネットを使った入札で商品の仕入れ価格引き下げに大きな成果をあげた。初めて導入した2000年に3回だった入札実施回数が、今年は約190回にまで増加。対象は食品の贈答セツトからリンゴ、スーツ、ポロシャツにまで広がっている。調達金額は平均で22%下がった。
クボタの事例
	クボタが2001年から始めたＡ重油など工場燃料油のネット入札は「平均3%の仕入れ価格引き下げ効果」(ものづくり推進部)が出た。慣れ親しんだ従来の取引慣行の抜本的な変更に社内外の抵抗もあったが、関係者を説得して実現にこぎつけた。8月からは対象を液化石油ガス（ＬＰＧ）の一部などにも拡大した。
ＮＥＣの事例
	ＮＥＣは2002年2月からモーターやコンデンサーなど11品目にネツト入札による部品などの調達を導入した。購入価格の15-20%引き下げも実現したため「対象をプリント基板やコード類にも広げることも考える」(資材部)としている。
松下電産の事例
	松下電器産業もプリント基板やＡＣアダプター、水晶振動子など家電製品の主要部品を対象にネット入札を開始。プリント基板で10%の調達コスト引き下げ効果を出している。
	(2002/12/24  日本経済新聞)

・	日本の企業の商品開発スピードは非常に速く、しかも、量産に入るとジャスト・イン・タイムの部品供給が要求される。そのためには、サプライヤーが予め、アセンブリー・メーカーの商品開発コンセプト・要求仕様・発注方式などを知っていて短期間のうちに部品を作り込んでいかなければならない。いくら安いからといって、まったく知らないサプライヤーとはすぐに取引ができないケースが多い。
・	製品そのものの信頼性や安全性を左右する基幹的な原材料や部品の供給をマウスのクリック一つで新規の企業に委ねるのはリスクが大きすぎる。また、阪神大震災のような非常事態も考慮しておく必要がある。アセンブリー・メーカーの製造ラインが停止すると系列のサプライヤーの経営にも打撃になるので、自己防衛上からも原材料・部品の供給確保に全力を尽くすが、インターネットで見つけてきた一見のサプライヤーにはそこまでのロイヤルティーを期待することができない。
・	以上のような原価以前の問題があり、単価の中には、「系列」企業ならではの安定・適時供給能力維持や信頼性・安心性保証、危機管理の費用も含めて考慮する必要がある。

製品の企画・開発から、原材料や部品の調達、製造、流通、販売という生産から最終需要（消費）に至る商品供給の流れを「供給の鎖」(Supply Chain)と捉え、それに参画する部門･企業の間で情報を相互に共有・管理することによって、ビジネスプロセスの全体最適を目指す戦略的な経営手法、もしくはそのための情報システムをＳＣＭ(Supply Chain Management)と言います。

アメリカのデルコンピュータやシスコシステムズなどの急成長企業がこの手法を導入していることから、大きな関心を集めましたが、もともとＳＣＭのルーツはトヨタ自動車の「かんばん方式」にあります。ここで生み出された"無駄のない経営手法"がアメリカにわたって、「ＪＩＴ(Just In Time)方式」として概念化され、更にこれにIT技術をフルに使う手法として開発されたのがＳＣＭです。

“全体最適”損なう“部分最適”

ＩＴ先進企業といわれるサントリーさえ、数年前までは、工場在庫量を各支店に公開していなかったそうです。もし公開すれば、品薄の人気在庫をそれぞれの支店が取り合うことになるからです。しかし、非公開にしたために不安が生まれ、多めに発注することによって支店が過剰在庫を抱え込むという悪循環に陥っていました。各支店が“部分最適”を追求するあまり、流通と販売をつなぐ「供給の鎖」の部分に冗費が発生してしまっていたわけです。その後、サントリーでは“全体最適”を追求する「ロジスティクスセンター」というＳＣＭ組織を作り、情報を社内で共有・共用することによって在庫の活性化に成功しました。このように、ひとつの会社の中でさえ、適切なＳＣＭが行われなければ、先を争っての“部分最適”の動きが跋扈して“全体最適”が実現できなくなってしまうわけです。

企業間連携ＳＣＭへの進化

ＳＣＭの発展段階の第１ステップは「社内でのＳＣＭ」で、これによって企業内連携が進展し、顧客の要求は生産現場へ迅速かつ正確な伝達されるとともに、製品ライフサイクルに合わせて物が滞りなく流れるようになり、また、必要な時に必要な部材が必要な場所へ届けられるようになりました。

しかし、製品の企画・開発や資材調達といった川上から物流や販売といった川下に至るビジネスプロセスの中の「供給の連鎖」が１社内だけで完結するケースはほとんどありません。そこで、ＳＣＭも第２ステップの「社外を含めたＳＣＭ」へと発展し、これによって企業間連携が達成され、複数企業間のビジネスプロセスの“全体最適”が追求されるようになったのです。企業間ビジネスプロセス全体として顧客満足度を極大化しつつ経営コストを極小化するＳＣＭは、企業間ＢＰＲのための手法・システムに進化したのです。

最大の眼目はトータル在庫の圧縮

これまでのＳＣＭの最大の眼目は、部品・材料在庫や製品流通在庫を含めたトータル在庫の圧縮にありました。在庫には、売れるまでの間の金利、倉庫代や管理者の人件費などのコストがかかります。しかも、製品が売れなくなるというリスクが常に存在していて、もし在庫が不良化すれば、それまでにかかった費用を回収することが難しくなってしまいます。また、在庫がさばききれないうちには新製品の発売を控えなければならない場合もありますし、在庫として持っている間に製品の市場価格が下落して可能性もあります。

とはいえ、在庫を限度以上に少なくすることはできません。たとえば、メーカーが部品在庫を切らせてしまえば、生産ラインをストップせざるをえなくなります。小売店であれば、欠品が頻繁に生じることになります。ですから、在庫切れを起こさないギリギリのレベルまで、圧縮するのが理想的であり、これがＳＣＭの狙いになっていたのです。

ｅ−ＳＣＭの生成が経営諸資源を活性化

更にＳＣＭは、第３ステップの企業間の設計コラボレーションや戦略的アウトソーシングを実現する高度なＳＣＭへと進化しつつあります。納期短縮や在庫削減などによる部品・製品などのモノ資源の活性化に威力を発揮していたＳＣＭが、今度は企業間でのヒト資源の活性化の手段として用いられるようになってきたわけです。

このように、複数の企業や組織の壁を越え、一つのビジネスプロセスとして諸情報を共有・共用し、サプライチェーン全体の諸資源使用の効率の最適化を目指すことは以前から指向されながら、言うべくして実現至難なことでした。インターネットをはじめとした�TＴ技術を駆使したｅ−ＳＣＭの生成によって複数の企業や組織の情報資源の使用効率が大幅に向上したからこそ実現がかなったものと言うことができます。

ＳＣＭ台頭の背景

一言でいえば、ＳＣＭは「情報技術（ＩＴ）の活用によって、モノや情報、カネがよどみなく複数企業・部門間を流れる仕組みづくりの手法」と言うこともできます。だからこそ、インターネット調達が、企業にとって価格競争力強化のためにだけではなくて、ＳＣＭ構築のための手段として重要視されてきているのです。昨今は、取引先の業界大手企業から「これからＳＣＭに切り替えますよ」といわれて「はい」と答えられなければ、たちまち取引カットになるといったケースさえ現実に起こりつつあるのです。

先駆的なＳＣＭ導入事例

次に、先駆的なＳＣＭ導入事例を２件ご紹介します。いずれのケースでもＳＣＭ(Supply Chain Management)がＥＲＰ(Enterprise Resource Planning)とＣＲＭ(Customer Relationship Management)とともに導入されていることは、この三者が相互に密接な関係を持っていることを端的に示すものであり注目に値します。

ＮＥＣのＳＣＭシステム

ＮＥＣは受注生産型のＳＣＭシステムを開発した。まず2001/8にコンピューター事業ラインに導入。納期を平均30%短縮するなど効率を2倍に高める。社内の生産部門に順次導入するほか、ノウハウを生かして、社外向けソリューションとしても外販する。新しいＳＣＭはＥＲＰをベースにＣＲＭソフトと電子調達システムなどを組み合わせて、インターネットでまとめあげた。これによりリードタイムの30%短縮、在庫回転率を2倍、システム運用コストや生産管理要員の半減などＳＣＭの効率を2倍に高める。 （2000.7.17　日経産業新聞）

東芝セミコン社のＳＣＭ導入事例
これまでの東芝のサプライチェーンは、対象範囲が限定されており、End-to-Endの一貫したサプライチェーンモデルではなかったが、お客様(上流End)から、サプライヤー(下流End)までの全業務を包含した真の意味でのサプライチェーンモデルを構築した。これによって、ＰＳＩ(Production / Sales / Inventory)が多階層で行われ、注文が拠点毎に処理され、情報が“バケツリレー”されていた旧来のビジネスが一新され、Ｗｅｂでの受注に基づくグローバルなオーダー／在庫管理が可能で次のような特徴のあるビジネスモデルが実現した。
●	Net-Readyである
●	市場直結である
●	全システムが連結されている
●	リアルタイム＆グローバルである
●	リアルタイムデータを基に事業判断を下せる (引合、商談、受注残、在庫、工程情報等)
グローバルＳＣＭモデル構築に至る過程で行ったビジネスモデルの変革の内容は以下の通りである。
☆	テクノロジー変革 　　一 インターネットヘの移行(プロセスとデータ) 　　一 全アプリケーションのend-to-endでの統合 　　一 データセンターの統合(一元化)
☆	プロセス変革 　　一 業務プロセスの標準化、簡素化 　　一 全体(グローバル)最適によるプロセス革新 　　一 業務の中抜き(対顧客、従業員、サプライヤー)
☆	風土変革 　一 グローバル発想、Ｗｅｂ発想、インターネツト時間発想
また、上記のテクノロジー変革のポイントは、中核の「ＳＣＭ＋ＥＲＰ＋ＣＲＭ」によるナレッジ・マネージメント(Knowledge Management)をＥコマース・サービスでサポートする「Web + IT Integration」によってお客様(上流End)からサプライヤー(下流End)までをネットワーク化した点にある。
（EBSS社プレゼンテーション資料より）
ＳＣＭ導入の具体的な効果
ダイヤモンド社発行の「分かる！ｅサプライチェーン」では、このＳＣＭ導入の具体的な効果を以下のように紹介しています。
「インターネットの活用でライバル企業に差をつける」
・	新システムでは、東芝が立ち上げた専用ホームページに顧客企業が直接にアクセスして画面上で注文したり、製品の価格や納期をリアルタイムで見られたりできるので、受発注の時間を短縮することができる。
・	半導体事業では、需給調整や向上の生産ラインの稼働状況などを把握するのに時間がかかるので、従来は注文してから納期回答まで数週間かかる場合もあった。需給状況をすぐに生産ラインに反映できる体制にすることにより、納期回答を迅速化し顧客満足度を高めることができる。
・	電話やファクシミリで、しかも、販売会社経由で受注する場合は処理時間がかかる。顧客企業とインターネットで結ぶことが、受注処理の自動化につながり、担当者の業務削減と大幅なコスト削減を実現することができる。

ＥＲＰ（統合業務）システムとの連動

ＳＣＭでは、販売、受発注、在庫、生産、計画などに関する情報を各部門・企業がきめ細かくリアルタイムで把握できていなければなりません。しかし従来は、情報システムが部門ごとに構築され、その結果、組織の壁とともに情報の壁を作ってしまい、情報の伝達に時間を要したり齟齬をきたしたりするのが常でした。この場合、各部門の既存システムを統合する方法もありますが、新たに構築する際に便利なものとして注目されてきたのが「ＥＲＰ（Enterprise Resource Planning：統合業務）パッケージ」と呼ばれるソフトウェアです。ＥＲＰが注目されているのは、パッケージ化されている上に、業務ごとに情報システムが作られているので、横断的な情報システムが短期間で導入でき、しかも、組み合わせによって簡単に機能を拡張できるという特徴を備えているところに大きな要因があり、これがそのままＳＣＭ導入がＥＲＰシステムとの連動のもとで行われる傾向を助成したものと考えられます。

グローバルＳＣＭの展開

グローバルにサプライチェーン・マネジメントを展開させようとする動きも目立ってきました。関連の報道を以下に紹介します。

松下電器　グループ在庫2割削滅

松下電器産業はグループが抱える原材料や製品などあらゆる在庫を2005年度からの2年間で2割削減する。国内外の販売実績や在庫の情報を取引先と共有する情報システムの整備、生産工程の見直しにより、昨年9月末にグループ全体で一兆円を超えていた棚卸資産を大幅に圧縮する。主力のデジタル家電や半導体などの市況変動にも機敏に対処できるよう、在庫リスクを軽減する。 松下は04 - 06年度で約450億円を投じ取引先と在庫情報を共有するサプライチェーン・マネジメントを世界各地の拠点に広げる。さらに国内外の工場では従来のセル生産に電子部品の小型実装機などを組み込んだ新しい生産方式の導入や、金型のデータベースを各工場が共有する仕組みなどを採用する。

（2005/1/10  日本経済新聞）

シンガポール　ＳＣＭの要に　…　日本企業、配送拠点を拡充

シンガポールを、物流効率化を徹底するサプライチェーン・マネジメント(SCM)の拠点として活用する企業が増加している。同国の港は世界130カ国700の港と、空港は50カ国130都市と結ばれ「いつでもどこへでも」貨物を運べる。この港湾や空港の利便性を再認識したメーカーが世界に向けた配送拠点にしており、物流会社も新サービスを次々打ち出して需要を掘り起こしている。シンガポール経済開発庁(EDB)によると、特に目立つのは自動車関連メーカー。日本や欧米の完成車メーカ12社、部品メーカー14社が地域統括拠点を置き、物流機能を強化している。 ヤマハ発動機は東南アジアから中近東までをカバーする物流統括会社をシンガポールに開設し、4月から本格業務を始めた。同社が日本やアジア各国で生産する二輸車などの補修部品約2万点を集約し、注文に応じて各国に配送している。日本からの配送では45日程度かかったリードタイムを10日程度に短縮。2006年には03年比で在庫を30%削減し約10億円のコストダウンを図る計画だ。アジア戦略車「ヌーボ」の生産をブラジルでも6月に始めたが、インドネシア、タイ、マレーシアなどで作った部品をシンガポールに集約し、一括してブラジルヘ送っている。 家電メーカーも同様で、2001年5月からシンガポールでミニコンポなど完成品にSCMを導入した松下電器産業の場合、取り扱いは当初の6機種から現在は100機種へ拡大している。 物流会社はシンガポールでSCM事業の受託に力を入れている。日本通運のＳＣＭ受託サービスの顧客は電機、精密機械など約20社に達した。受発注を電子化し、顧客は自社の貨物の状況を端末で確認できる。

（2004/8/10  日本経済新聞）

米国企業各社のＳＣＭ推進状況

米有力企業が在庫削減を加速している。企業業績は急回復しているが、売上高の急速な回復は難しい。各社は在庫を極限まで削り経営効率を高める。そして、在庫削減は各社の業績を現実に好転させている。在庫削減で先行する各社に共通するのは、サプライチェーンを自社の生産、物流、販売部門で完結させず、取引先を幅広く巻き込んだ改革を進めていることだ。インターネットやＩＣタグ(荷札)など情報技術（ＩＴ）の活用で、広範囲の情報共有化が可能になったことが背景にある。
プロクター・アンド・ギャンブル（Ｐ＆Ｇ）はサプライチェーン改革により今後５年間で商品在庫を半減する計画を策定した。販売店、原材料メーカー、物流会社などとも情報を共有できるよう「消費者主導型サプライネットワーク（ＣＤＳＮ）」と呼ぶ新たな仕組みを構築する。店頭での個々の商品の販売から在庫補充までの時聞を半減でき、物流経費を20%削減する。品切れの率を半分に減らせば年間10億ドルの増収効果があるという。さらに、従来の見込み生産を脱し、一時間単位で詳細な生産計画を立て、原材料メーカーなどに即座に発注できる体制にする。ウオルマート・ストアーズと協力してＩＣタグの導入も急ぐ。物流倉庫での在庫管理を効率化でき、年間5干万ドル規模のコスト削減が可能になるとみている。
Ｐ＆Ｇアラン・ラフリー会長兼最高経営責任者と日本経済新聞記者とのＱ＆Ａ
Ｑ１．物流や在庫の効率化に経営の力点を置いている理由は？
	「当社のサプライチェーンには改善の余地はまだある。そのために消費者がたった今、商品を買ったという情報を、全関係者がリアルタイムで共有できるようにする。インターネットを使った開放性の高いシステムが必要で、日本や中国を含め世界規模で取り組む。サプライチェーンが合理化されれば、在庫切れが減り、欲しい物を欲しい時に買うことができる」
Ｑ２．最大の取引先であるウォルマート・ストアーズとの関係は？
	「ウォルマート向けの納入は当社の売上高の17-18%を占めており、緊密に連携していく。新しいサプライチェーンの試みのすべてが同社との取引に適用される」
Ｑ３．ＩＣタグの実用に乗り出しているが。
	「大きな可能性を秘めた技術で、当社はメーカーでは先頭グループにいる。商品ケースに装着して出荷を始めたが、まだ個別の商品には付けていない。チップのコストや装着の仕方など、まだ多くの研究が必要だ」
コカ・コーラは傘下の米最大ボトラー、コカ・コーラ・エンターブライゼスが独ＳＡＰと提携、販売店の情報を一元管理するシステム構築に乗り出した。販売店を巡回するトラックに積載量や最適な経路を指示する。 ＩＢＭは在庫圧縮活動を通じ、昨年だけでコストを70億ドル分減らした。部門ごとにばらばらだったサプライチェーンを一本化。部門間で部品の共同調達を推進、共同配送や倉庫の統合も進めた。在庫水準は過去30年間で最低になった。 ネット小売り最大手アマゾン・ドツト・コムは梱包、仕分け、発送などの出荷業務を大幅にＩＴ化した。同業務の費用が売上高に占める比率は2000年に15%だったが、今年1-3月期は8%強になった。 米ギャップは2-4月期の売上高が9%伸びたのに、売り揚面積当たり商品在庫は12%減った。売れ残り品のの値下が少なくなり純利益は4%増えた。

e マーケットプレイスとの連動

更に、高効率・高生産性追及のために導入されているＳＣＭを強化するためにe マーケットプレイスを活用するという方向性が見え始めています。ＥＤＩによって結ばれた特定少数の調達先だけを対象としたＳＣＭでは、販売予定量の急激な変化で大量の部品が必要になったり、逆に大量に在庫を抱えることになったりする場合の対応が困難です。しかし、こういった場合にe マーケットプレイスを利用して部品を調達したり、在庫を処分したりすれば、マーケットにフレキシブルに対応することができます。今後はこのような形で、ＳＣＭとe マーケットプレイスを戦略的に組み合わせて活用していく動きが高まるのではないかと思われます。

新業態の生成と発展

ＳＣＭの高度化に伴って、企業間における新しいアウトソーシング（外部業務委託）やコラボレーション（協働）を実現する形の新しい業態が生成し発展してきました。以下にその代表例を取り上げ概観を加えます。

(1) ＳＰＡ（製造小売業）

ＳＰＡ（Speciality　store　retailer　of　Private　label　Apparel：製造小売業）とは、製造から小売までを統合した最も垂直統合度の高い販売業態ですが、素材調達、企画、開発、製造、物流、販売、在庫管理、店舗企画などすべての工程を一つの流れとしてとらえ、サプライチェーン全体の無駄やロスを極小化するビジネスモデルのことと定義されます。日本では、カジュアルウェア専門店｢ユニクロ｣を展開するファーストリテイリングが採ったＳＰＡビジネスモデルが、「物作りを持たないSCM」による新しい業態として注目されました。

ユニクロの場合、素材の調達や縫製などは外部に依存（アウトソーシング）していますが、基本的に在庫などのリスクは自社で負担しています。上流から下流まで、すべての情報を一元的に把握しコントロールできるからこそできることであり、これがＳＰＡの成功の鍵とされています。

ＰＯＳ情報などによる販売予測や購入者分析、店舗開発などの「販売」のノウハウを多く所有している「小売」業者が「製造」をアウトソーシングする形が一般的で、ユニクロの場合は、店頭のPOSを使って消費者の情報を得それを生産計画に反映させて中国の工場で生産する形をとっています。

(2) ＥＭＳ

EMS( Electronics Manufacturing Service)とは、エレクトロニクスメーカーから依頼を受け電子機器などの製造を請け負う事業のことを言います。1980年代前半に米国で製造部門のアウトソーシング（外部委託）が拡大したことに伴って、数多くのＥＭＳ企業が誕生し活動が盛んになりました。OEMと似たような形態ですが、EMS企業は今や、製造請負の範疇を超え、製品設計、部品調達、サプライチェーン管理、物流、製品修理に至る業務を受注するトータル・アウトソーシングの形までに成長を遂げています。

旧来の大手電子機器メーカーから過剰設備となっている工場を安く購入し、そのメーカー以外からも広く受注することで回転率を上げています。操業率が高くなる分、EMSに新規に発注する企業だけでなく、工場を売却したメーカーにとっても経営の効率化が図れるわけです。また、従業員ごと工場を金融機関に買い取らせ、EMSはその金融機関から賃借して操業するなど、自社工場を所持するリスクを回避して営業している企業もあります。

パソコンなどの情報機器は共通部品が多いため、同じ部品を大量購入することによるコストダウンも期待できます。寧ろ、積極的に開発期間の短縮とコストの圧縮を両立させる施策として、製品ごとに部品の開発や調達を行ってきた旧来の体制から、部品の共通化や流用を図る流れに変える（機種適合から部品適合へ）動きも進展しており、ここでも、インターネットを活用した国際入札や製品プロジェクト間を超えた共同調達体制などを行うことによってより有利な条件での調達が可能になっています。.

世界のエレクトロニクス産業トップ企業を含む多くの企業で、工場をEMSに売却して本体は設計、開発に特化していくという構想が進んでいます。

(3) バーチャル・コーポレーション

バーチャル・コーポレーションとは、産業上の企業の壁を取り払ってサプライチェーンをマネジメントすることで、情報共有をベースに全体最適のキャッシュフローを上げる組織と情報システムにおけるコンセプトです。企業が違ってもあたかも一つの企業内の上流工程と下流工程のように企業間に存在する注文書や請求書発行の手順を省き、全体のサプライチェーンの計画と状況情報を共有する仕掛けを作って時間短縮でスピード経営を可能とします。

サッカーや陸上リレー、水泳リレーのようにチームプレーするメンバーによってチームの強さが決まるように、チームメンバーがそれぞれ異なった得意技をもった構成となると最強のチームになります。そして、サプライチェーンを構成するバーチャル・コーポレーションのメンバー企業は自社の得意技を持つことが自分の格付けを上げるための条件になります。この自社の特徴を表現する資格に相当する技がコア・コンピタンスといえます。

お互いのコア・コンピタンスを利用しあいながら全体最適を求めて協働することができるバーチャル・コーポレーション生成の動きは、生産・販売などの領域から設計や研究開発などといった創造的な業務領域にまで拡大しつつあります。

(4)ＭＲＯ（Maintenance, Repair and Operation）

一般的には、インターネットＢ to Ｂコマースは、主に原材料などの生産財を対象とするものですが、最終消費財のＭＲＯ（Maintenance, Repair and Operation）と呼ばれる急成長中のオフィス用品等の調達業務の請負サービスが含まれます。ＭＲＯとは、企業が経費や間接費として支出する最終消費財購入のことであり、具体的には、文具、書籍、パソコン関連商品、オフィス家具など中間投入にならない支出部門を指します。米国では、企業から一般消費者に対して商品の販売を行う店舗よりもむしろＭＲＯの方が先に成功していたとも言われています。平成11年版郵政省編「通信白書」の「特集・インターネット」より、以下の日米の企業事例をご紹介します。

1)    米国インスティル社
	米国のインスティル社（Instill Corporation）の運営するE−Storeは、ＭＲＯでの成功事例の一つである。これは、レストランをはじめとして、ホテル、企業、学校、病院などにおける飲食サービス施設専門のインターネット上の店舗であり、1997年には１億8,000万ドルの売上げがあった。同社では、多数の食品関連流通業者から最新商品カタログの提供を受けて、E−Storeのホームページに掲載し、レストラン等から注文を受けるという販売仲介が主たる業務になっている。レストラン等にとっては、今まで限られた業者から限られたサービスしか受けることができなかったのに対して、E−Storeを利用することで様々な価格、商品を持った多数の業者に一度に発注を行うことができるため、調達業務の効率化とコストの削減を図ることができる。流通業者にとっても、営業活動を簡素化しつつも顧客層の拡大が見込まれること、受注時のペーパーレス化等により業務が簡素化できることなどのメリットがある。つまり両者にとって業務の効率化につながるサービスになっている。
2)    アスクル
	我が国では文具等の事務用品の販売を行っているアスクルなどが、このＭＲＯにあたる。従来は企業で事務用品等の購入を行う場合、総務部門等が各部門で必要とするものを取りまとめて注文していたが、アスクルのインターネット販売の場合にはその都度ホームページ上で必要な商品の購入ボタンを押すだけで注文が可能となり、翌日には商品が配達される。総務部門でオフィスサプライの必要数量を取りまとめたり、発注の度に精算したりする必要がなくなるため業務の簡素化につながっている。現在のところ、アスクルのインターネット上での売上げは全売上げの１割程度であるが、その額は月間約１億8,000万円に上っている。
3)    ビジネス・コープ
	ビジネス・コープも一種のＭＲＯとなる業務を提供している企業である。大企業は通常大量に文具等の事務用品を購入するため、どのような商品でも比較的安い単価で購入することが可能である。しかし中小企業の場合には大量購入しないケースが多く割高になりがちである。ビジネス・コープではこの点に着目し、多数の中小企業から注文を集めて事務用品等を共同購入するというビジネスを営んでおり、その受発注にインターネットを利用している。会員企業のみがアクセスすることが可能なこのホームページでは、常に最新の商品・価格情報が掲載されており、いつでも発注が行える。
このように、ＭＲＯを提供している企業は、単に企業相手にインターネットコマースを行うのではなく、その特徴を生かして顧客企業の業務を自社のホームページ上で取りまとめることで、企業の業務の一部を請け負い、または効率化し、利用企業のコスト低下を促すような付加価値をも提供している。

�@	申請・届出をインターネットで行い、なおかつ、可能なものについては現状の複数の煩雑な手続きを1回(ワンストップ)で行えるようにする。(Ｇ to Ｃ : Government to Citizen)
�A	政府調達の電子化を進め各省庁横断的な調達情報の提供を行い、審査に関わる手続きの電子化を進め、その後の入札や開札の手続きも電子化する。(Ｇ to Ｂ : Government to Business)
�B	各省庁間の相互の報告や内部管理業務を合理化する。(Ｇ to Ｇ : Government to Government)

ネット小売り　世界一は「米政府」

米フェデラル・コンピューター・ウィーク（ＦＣＷ）などの調べによると、米政府機関が物品などを消費者に直接販売した総額は2000年に約3,600百万ドルに達し、民間最大の米アマゾン・ドット・コム(2,761百万ドル)を大きく上回ったことが明らかになった。調査によると国防省は軍用トラック、運輸省傘下の沿岸警備隊は住宅、内務省の地質調査所は地図などを一般向けにネット上で販売した。最も販売売額が多かったのは財務省。国債などを売り、総額は33億ドルだったという。

(2001/6/4  日本経済新聞)