第１０課　インターネットビジネスの諸相
　　　　　　（情報の内部共有化・共用化）

イントラネット

インターネットが世界中の人を対象としているのに対して、イントラネットは、セキュリティーが命で、企業内の人だけを対象として、次のような用途に用いられている。 ・社員を対象に情報提供を行なう ・社内の基幹系システムのトランザクションの伝送に使う 　・グループウェアと一体化し、情報共有、スケジュール管理などに使用する 　・ワークフローや電子決済で使用する

エクストラネット

イントラネットと異なり、社外にまでネットワークが広がる。しかしインターネットとも異なり、例えば製造業のメーカーであれば部品の供給会社などの関係が極めて綿密なごく限られたところだけを対象とするところに特徴がある。従って、エクストラネットについてもセキュリティーが非常に重要である。 この場合、エクストラネットを通して交換するメッセージは企業間の電子商取引（Ｂ to B）の注文であったり、ＳＣＭ(Supply Chain Management)にかかわる情報のやり取りであったり、あるいは新商品を開発する場合の部品メーカーとの間での知識や技術の共用であったりする。

出版60社･500書店､書籍の在庫･販売情報をインターネット上で共有する新システムを構築｡ストアコンソシアムジャパンとセイコーエプソン､ＣＳＫが運営｡ＰＯＳ端末を店に配備｡端末設置店はポイントカードを導入し顧客を組織化する。

（2002/5/21 日本経済新聞）

ダン｡国内7工場と約200の販売店をオンラインで直結､5千種にも及ぶ靴下の売れ筋を瞬時に把握｡工場は好調な商品を翌日に補充､不調なら生産を即刻停止｡売上は10年で倍増｡在庫は業界平均の1/10...

（2002/4/13 日本経済新聞）

メリーチョコレート。独自開発したＰＯＳシステム､購入の時間帯､商品､単価､性別､大まかな年齢など細かな顧客の属性情報を店員が入力｡ 過去6年間に蓄積したデータに基づき最適商品を送りこみ､返品率が0.19%...

（2001/7/4 日経産業新聞）

資生堂､カネボウの2社､相次ぎ小売店にＰＯＳ配布｡1台あたり月数万円のリース料を肩代わりすることで､つながりを強めて囲い込みを進め､ライバル製品の“追い出し”をねらう...

（2002/6/24 日本経済新聞）

ウェブベース(大阪府)は｢WEBPOS｣を開発｡日立は系列家電店の支援にインターネットＰＯＳを導入｡最大手の東芝テックはチェーン店を対象にＰＯＳをインターネットで構築...

（2001/1/16 日経流通新聞）

酒類専門店チェーン「やまや」では、商品情報管理のＥＤＩ(電子データ交換)化を進めてきましたが、2004/3期に全店に新ＰＯＳレジを導入することによって右図のような販売時点情報管理（ＰＯＳ）システムを導入し全体システムの枠組みを完成させています（2003/4/11 日本経済新聞）。このＰＯＳシステムでは、商品がレジを通ると同時に販売情報が各店舗のコンピューターに蓄積され、欠品が予想される商品が自動的に発注されます。従来のシステムでは販売・在庫状況を一日ごとに集計しており、商品の発注も店長が判断していたのですが、売り上げ管理をきめ細かくすることによって欠品や過剰在庫が減り、販売機会の損失を防ぐとともに店頭の商品の回転率を高めることができたわけです。また、自動受発注などによって事務量が減る分は、従業員による顧客サービス充実に充てることができます。各店舗の販売状況情報はインターネットで共有されますから、店舗間の競争が促されるとともに、全体としての売れ筋・死に筋商品に関する情報が全社で共有できることになったわけです。

ＰＯＳ　ＩＣカード対応　三越、ポイントを蓄積

三越は50億円を投じ、接触型ＩＣカードに対応したＰＯＳ(販売時点情報管理)システムを導入する。全国展開する大手百貨店でＩＣカード対応のＰＯＳシステムは初めて。ＩＣカード普及をにらんだシステムの入れ替えが加速しそうだ。新しいＰＯＳは、東京都が設立して来年4月にも営業を始める新銀行東京が、口座保有者向けに利用額などに応じて提供するとみられるＩＣキャッシュカードのポイントサービスに対応した機能設定とした。同行でためたポイントを使い、三越で買い物できるなどの利用を見込む。 ＰＯＳ刷新を機に、友の会の買い物券を来年3月以降の満期分からＩＣカードに切り替える。現在はプリペイドカードで、毎月一定額を支払うと1年後にボーナス分を含め13カ月分の買い物券を提供している。友の会の買い物券を電子マネーに切り替えるのは百貨店で三越が初めて。 レジ端末は据え置き型を3,000台、ハンディ型を400台導入する。ハンディ型は無線ＬＡＮ(構内情報通信網)を使い、カード決済を買い物客の目の前で手早く処理できるようにした。従来はカードを預かり奥のレジで処理していた。 販売情報の管理も改め、従来は3枚複写の販売伝票(年間180万枚)や、ジャーナル(紙ロール、年間140万巻)に記録していた情報をディスクに記憶させるようにする。紙類を節約して環境対策につなげると同時に会計監査などに迅速に対応する。

(2004/9/3   日本経済新聞)

　　・データベース・マーケティング
　　・ＣＲＭ(Customer Relation Management)
　　・ＳＦＡ(Sales Force Automation)
　　・データ・マイニング
　　・ＯＬＡＰ(On-Line Analyzing Processing)

データウェアハウスの解析手法

ですから、データを倉庫に蓄えることができただけではまだ道のりの半ばにも達したとはいえないわけです。先ずはデータに分析加工を加えて「意味合い」を見出さなければ「意思決定に必要な知識」即ち「情報」にならないからです。そのために以下のようなデータウェアハウスの解析手法が用いられています。

オンライン分析処理ＯＬＡＰ(サマリー型・分析型：On-line Analytical Processing)
	顧客データベースや販売データベースを様々な角度から検索･集計して多次元的に解析し､問題点や解決策を発見､表現するシステム｡サーバー側に多次元データベースを搭載し予めデータ・ウェアハウスから作成したサマリー（要約）情報を製品や地域などの次元に基づいて格納し、クライアントからの処理要求に合わせてデータを取り出す仕組み。ユーザーが直接解析を行なう｡
データマイニング(生データ型・仮説検証/発見型 ＤＭ：Data Mining)
	生データを解析し､その中に潜む項目間の相関関係やパターンなどを探し出す技術｡潜在的な顧客ニーズを｢鉱山から採掘(mining)｣すること｡
ＳＱＬ(生データ型・分析型：Structured Query Language)
	リレーショナルデータベース管理システム（ＲＤＢＭ：Relational Data Base Management System）操作言語の標準となっているもの。プログラム中に記述したり、対話型でデータ操作することができる。ＩＢＭ社が開発｡アメリカ規格協会(ANSI)やＪＩＳで標準化されている｡

データ･マイニングが、予め得られると思われる結果を予想して作業を行なうものではないのに対して、｢分析｣は予め何らかの仮説を立てて、これが成立するかどうかをデータに基づいて検証するものです。分析作業は、膨大なデータと計算量を必要とし、データ処理効率が悪いコンピューターでは有用な結果を得るために長い時間がかかるので、長い間バッチ方式で処理がなされてきました。分析作業がオンラインで実施できるようになったのはコンピューターの進歩によるものであり、これによって、データ･ウェアハウスに蓄積されているデータが分析の対象とされ、企業の収益を増やすための情報が求められやすくなったのです。

「マイニング」とは「鉱業」を意味し、石ころや砂などほとんど無価値な物の中から金の鉱石や鉄鉱石など価値のある物を見つけ出すことを言う。これを受けて、データ･マイニングとは、膨大なデータの中に隠れた有用な相関関係を発見する手法を意味する。データ･ウェアハウスには顧客の購入実績が格納されているわけであるから、これをデータ･マイニングの対象とすることで、これまで気づかなかった顧客の購買時の動作や動機を把握することができる。そして、それが有用なものであれば、それを活用することによって売上を伸ばすことができる。

キヤノン　故障情報をテキスト・マイニング　データ分析効率が３倍に

キヤノンは2001年1月から、国内外にある60カ所の販社から集まる年間約60万件に達するプリンターなどの故障や返品に関する文書データを、効率良く分析できるようにする。 大量の文書を自動的に分類するテキスト・マイニングシステムにより、わずかな故障を見逃さず迅速な顧客対応や商品改良につなげ、品質管理を高めるのが狙い。投資額は1億円。

（2000/11/24  日経情報ストラテジー）

＜こぼれ話＞大部屋システムと赤提灯 「ナレッジマネジメント」もルーツは日本であり、日本の製造業のあり方を抽象化して日本人がコンセプトを確立したものと言われています。　知識の共有化という原型は日本のグループワークやグループ活動にあり、もともと日本の企業には、ＩＴに頼らなくても情報をシェアする仕組みがあり、これが日本の企業の長所であり強みだったのです。 しかし、アメリカの企業では、「ＩＴによって情報や知識を共有化できる」という仕組みを作ってしまいました。情報を共有化するための手段としてＩＴを駆使したのが企業の競争力向上に役立ったわけです。 現場で創意工夫した知識は、作業者が無意識のレベルで体得しています。そして、これを意識化し仲間が共有できるような形式に表現し、その知識をもとにそれぞれが活動しているうちに次のステップを創意工夫して新しい段階の無意識の知識を体得し、更にこれをみんなで共有できるように意識化していく…という循環を繰り返して知識が発展していきます。 実際に、ＣＡＬＳ（生産･調達・運用支援統合情報システム）協議会会長によると、「これは日本人のビジネスシステムを真似て作ったものだ」そうです。日本には一人一人をパーティションで区切らず広い部屋に皆を集める「大部屋システム」があります。そこでは、誰が何をやっているのか相互に見える。一種の情報や知識のシェアのシステムなのですが、これをＩＴでやるのがＣＡＬＳの仕組みの一つだというわけです。これも、情報をシェアしていなかったアメリカ人が、ネットワークで情報をシェアする仕組みを作った一例です。 しかも、日本人は、大部屋で話すだけでなく、時間をかけて、しかも自分のお金で、赤提灯でも“ノミュニケーション”を行なって情報のシェアを行なっています。だから、いざ意思決定となると、短い時間で合意ができて効率的にできるわけです。 しかし、このような日本流の情報のシェアの仕方では対処できないほどの大きな変化の波が押し寄せてきたのです。例えば、企業の買収・合併が起こったりすると、「大部屋」の常連メンバーの一団が突如として居なくなったり、あるいはある朝見知らぬメンバーが「大部屋」の一角に座を占めるようなことになっていたりすることになるわけです。

Ｓ：	共同化（Socialization）	暗黙知→暗黙知
Ｅ：	表出化（Externalization）	暗黙知→形式知
Ｃ：	結合化（Combination）	形式知→形式知
Ｉ：	内面化（Internalization）	形式知→暗黙知

ミツカン・グループ業務用食品メーカー・ナカノス社のインセンティブ事例

ミツカンのグループ会社で業務用食品メーカーであるナカノス社の場合は、“情報コンクール”と呼ぶ仕組みで有益な情報を出した人の評価が高まるように工夫しているのが特徴です。同社は、約250人の全営業担当者に対して、日報などの営業情報をグループウェアで共有する試みを1998年末からスタートさせています。日々入力される日報を支店や営業所の経験豊富な上司がチェックして「他の拠点でも役立つ」と判断した情報については、全社共有のデータベースに登録して公開し、提案力向上や業務改善に役立てています。情報コンクールは毎年２回、グループウェアに設ける投票コーナーで営業 担当者全員が「特に役に立った情報」を選んで投票し、沢山の投票を獲得した上位者に対しては賞金を渡すというインセンティブが用意されています。その他、投票結果を全て公開して、他の営業担当者に役立つ情報はどういうものかを各自が参考に出来るように配慮しているという特徴があります。

ＴＳＵＴＡＹＡ､全1100店舗がそれぞれの経営改善に向けたヒントを絶えず提供し合える､ナレッジシェアリングを実現｡販促策の成功事例等のナレッジを共有でき､店舗間のレベル統一が図れるようになった。

(2002/10/31 日本経済新聞)

ミルボン｡グループウェア上のフォーラム｢市場活動報告書｣に営業マンが繁盛美容店の情報を書き込む｡製品開発担当者が実際に店まで出向きその美容師が持つ技術･知識･ノウハウを平準化して製品として具現化を図る。

(2002/6/20 日本経済新聞)

ＩＢＭ｡社内の専門家が厳選した60以上の分野の模範事例は､社内向けのネットワークで公開､日々更新｡社員は世界中の情報を参照し､再利用｡世界中から知恵を集め､組み合わせて新たな価値を創造することが可能になった。

(2002/5/15 日本経済新聞)

日立｡熟練技能のデータベース化を開始｡｢eｰﾏｲｽﾀｰ｣活動はこれまで伝承されてきた｢匠のワザ｣を知的資産としてデジタルデータに落とし込み､新人や海外での現地教育に利用､グループにも公開していく。

(2001/11/7 日刊工業新聞)

川口市の老舗鋳物メーカー・永瀬留十郎工場は鋳物職人の熟練技能を次世代に残す｢熟練技能伝承システム｣の開発を進めている｡埼玉大学､埼玉県工業技術センターとの産官学による研究プロジェクトチームを発足させた。

(2001/10/3 日本経済新聞)

大林組｡イントラネット上で社員の質問に24時間以内に回答､それを公開･蓄積｡ 営業マンの技術提案や現場での問題解決へ積極的に活用｡アイデアや思いつきをネットで公開する｢研究者メモ｣も開始した。

(2001/6/13 日刊工業新聞)

長距離・国際通信会社ＮＴＴコミュニケーションズは自分の得意技術や知識、資格などをＰＲする個別ホームページを、約7,000人の社員全員に作成させる。他の社員がそれを自由に見て、必要に応じて仕事の協力を求めたり、情報を入手したりできるようにする。通信業界は技術が複雑・多様化してきており、そうした技術の知識を持っている社内の人材を有効活用し、顧客のニーズに素早く対応できるようにする狙いだ。各社員は、検索専用ページからキーワードで各ホームページの検索ができるため、次世代インターネットIPv6に関する情報が欲しい場合は、「IPv6」と入力すれば、関連技術や知識を持つ社員のホームページにアクセスできる。

(2001/6/16 読売オンライン)

松下電産。社員の専門能力や技術をデータベース化して管理職が検索できる「社内データベース」を設置する。横断組織的なプロジェクトチームを発足する際に特定の能力を持った社員を全社から選んだり、技術や法律など専門的な問題を解決できる社員を探したり、海外からの急な来客で通訳などの「助っ人」を探し出したりすることが簡単にできるので事業運営を効率化できるうえに、グループ社員約10万人の知識を資産として活用することによって組織を活性化することができる。社員のＰＣから接続するイントラネットの情報サイトへの入力を活用し、人材を見つけた後もやはりイントラネットを使って電子メールで業務依頼をする仕組みになっている。松下では、同時に家電製品の商品企画にネット経由で全員参加できる専用のサイトを４月に開設する。消費者に対するマーケティング活動を補完し、すばやく意見を収集できる仕組みにして、商品開発や改良に生かす考えだ。

(2003/3/17 日本経済新聞)

新製品の開発には、開発、生産技術、販売などの部門による協働(Collaboration)が有効であると言われています。この協働体制は、カルロス・ゴーン氏が日産に導入して「クロスファンクショナル・チーム」の名前で有名になりましたが、日本の他の企業でも既に導入されていたものであり、ホンダでは、Ｄ(Development)の過程でＥ(Engineering)、Ｓ(Sales)を含めた３者プロジェクト・チームが結成されるので「ＳＥＤシステム」と呼ばれています。
この仕組みには、社員の創造性を活かし、アイデアにもっとよく耳を傾け、組織全体からより多くのアイデアを引き出すようにしたいと狙いがあり、「新しいナレッジは異質なナレッジの建設的対立・コラボレーションから生まれる」という「異質の交流」の効能を最大限に活かすための「場作り」の試みなのです。

つまり、工場のような効率性追求型部門では“熟練”という暗黙知があり、これの共同化・表出化・連結化・内面化のスパイラルアップが課題となります。これに対して、開発部門や販売部門のような創造性追求部門では、“勘”という暗黙知が問題となり、この“勘”を養うために他部門に関わった情報が必要となり、クロスファンクショナル・チームによる情報の把握が重要になるのです。日本の企業は組織間の壁が高いためにクロス・ファンクショナリテイが不足しており協働が行いにくい企業体質になっておりました。カルロス・ゴーン氏の改革はこの点に風穴を開けたものと考えることができます。

必要なのは、部門の壁、消費者との壁を破壊することによって、情報を共有することです。情報の共有化が行われなければ、部門別の結果と全体としての成果の間の因果関係がわからなくなってしまいます。そうなると、部門ごとのそれぞれの情報に基づいた意思決定がシリーズで行われるのでは時間が掛かり過ぎますし、部門エゴを押し通したり、誰も全体としての成果に責任を持たなかったりという状態に陥ってしまいます。優れた企業文化や風土を持つ企業には、従来から“事実に基づいて議論する風土”や“正しい情報が伝わる”等といった特性があったものですが、インターネット／イントラネット時代となった今、こうした特性の上に“迅速な意思決定”や“情報の同時共有・共用により協働することができる”といった特性を具備していなければエクセレントカンパニーたりえなくなったのです。

・	現場の映像・音声をリアルタイムに伝送したり、自動車の位置情報をＧＰＳ( )によって送信し配車を効率化したりすることなどによって「いつでも、どこでも」営業･保守・物流が可能になった。
・	携帯情報端末を用いて店頭のＰＯＳ(Point Of Sales)情報を送って売れた商品の自動補給（ＳＣＭ）を行なうとともに、この情報をグループウェアによって共有・共用できるようになった。

ＳＦＡ(Sales Force Automation)関連の情報をイントラネットによって、しかも、携帯電話などの携帯端末で受発信することができれば、セールスは自宅や出先などで必要な情報の受発信ができるので、必ずしもオフィスに来る必要がなくなります。セールスは自宅から直接客先に出向き、客先から直接自宅に帰る、いわゆる「直行直帰」が可能になります。セールスの通勤のための時間的な負担を少なくして、かつ、客先滞在時間を長くすることができるので顧客満足度を高めることができるわけです。

オフィスに通うのには次の三つの理由が考えられます。

・	オフィスには仕事をするための環境や機器と、仕事をする上での必要な情報がある
・	オフィスには上司と部下がいて、仕事の指示や報告を直接したり受けたりすることができる
・	仕事にかかわる人間関係はオフィスを拠点としている

社内で行われる教育・研修は、企業（Ｂ）のもつ情報やナレッジを共有させることによって社員（Ｅ）を成長させ、これによって企業（Ｂ）の競争力を高めるところに狙いがあります。ＩＴ革新によって、情報やナレッジを、電子媒体を通じて伝達・交換することが非常に容易になってきました。ここに、電子媒体による教育・研修「ｅラーニング」が「情報・ナレッジ資源のサプライ・チェーン・マネジメント」として脚光を浴びている所以があります。

Ｂ ｔｏ Ｅ／ナレッジマネジメントの実効

企業内大学（コーポレートユニバーシティ）を設立・運用するなどの方法によって、Ｂ ｔｏ Ｅ ベースで情報やナレッジを効果的に社員（Ｅ）に流通させ、それを企業競争力の源泉として具体的な企業（Ｂ）業績向上の実現につなげようとする試みも随所になされています。社員（Ｅ）がどこにいようが、学習したい時に、欲しい教育・研修コンテンツをスピーディーに手に入れることができ、かつ学習した事柄を実務に生かせるようなサポート体制も合わせた形の総合的な学習システムが構築できれば、ナレッジマネジメントの実効が挙がり、企業（Ｂ）は常に外部環境の変化に適応できるような「学習する組織」になります。

ｅラーニング導入事例

以下にｅラーニング導入に関する報道事例をご紹介します。

電機　ｅラーニングで研修

・ 日立…これまでは集合教育などが主体だったが、時間や場所を選ばないｅラーニングを取り入れ、2005年までに全教育の半分をｅラーニング方式にする。１人あたりの教育時間を現在のほぼ２倍の年間約60時間にしながら、社員の研修出張旅費や講師の人件費を年間約２億円削減する。メニューとしては、取引先との交渉やプレゼンテーション、工場での安全管理、部下の評価方法などの他にシステムエンジニアなど職種ごとの専門メニューもある。

・ 沖電気…所属部門の業務に直結する研修とは別に異動を希望する部門で求められる能力を事前に獲得できる研修を、ネットを用いて実施する。受講希望者はネット上で保有する資格や技術、異動希望の理由を盛り込んだ自己申告書で申請し、受講が認められると、能力に応じた研修内容が構成される。普段の業務への支障を避けるために、インターネットで自宅ＰＣに教材を呼び出して学習するｅラーニングが選定された。実際の異動に当たっては、人事部がネット経由で研修での成績や習熟度データを入手して判断し配属決定を行う。

・ 東芝…2002/12システム構築部門を対象にｅラーニングを中心とする企業内大学を設けた。電機業界ではシステム構築やサービス、コンサルティングの比重が高まり、社員の能力が企業の競争力に直結する場面が増えつつあるので情報技術（ＩＴ）を生かした社員教育への取り組みが重要さを増してきている。

（2003/4/14  日本経済新聞）

大阪ガス全社員約1万人にウェブで教育 サービスの底上げ目指す

大阪ガスは10月、9500人の全社員を対象にイントラネットを利用した教育システムを導入した。社員に周知徹底したい基本的なサービス知識やパソコンの使い方などを、一人一人が好きな時間に学習できるようにして、社員のスキルを底上げするのが狙い。

（2000/10/24  日経情報ストラテジー）

日本マクドナルド　13万人教育　ネット駆使

日本マクドナルドが全国3,900店、約13万人の従業員の教育にＩＴを駆使している。インターネットを使って遠隔教育などをするeラーニング・システムの構築を日本マクドナルドは2000年に着手、現在は第二段階にある。 大きな効果があがっているのはまず、従業員が一カ所に集まって実地に学ぶ集合研修の管理業務で、店舗のパソコンから受講予約や教程の進捗管理をする仕組みにしたところ、運用の手間などを削減でき、年間800回開く集合研修の準備に必要だった運用コストが1/4になった。 また、従業員が業務手引書(マニュアル)を頻繁に参照するようになった。同社のマニュアルは3,000ページ以上あり、しかも年二回米国から送られてきて更新されるほか、新設備や商品の導入で内容が随時変わる。紙のマニュアルを開くのが面倒なため従来は変更点のメモ書きを参照する従業員が多かったが、社内ネットのホームページ形式に変えた結果、参照率が上がったという。 同社は今夏からｅラーニング構築の第三段階に入る。外出先や従業員の自宅からでも携帯電話や携帯情報端末(PDA)、パソコンで参照などができるようにする。高速なＡＤＳＬ(非対称デジタル加入者線)を整備してデータ量が膨大な動画像を送りやすくし、顧客情報管理や人事管理など他の情報システムと関運づけ業務の連携を強化するとともに、従業員一人ひとりの顧客対応や店舗運営の細かいノウハウといった知識を蓄積し全員で共有する「ナレツジ・マネジメント」システムに発展させる。

（2003/3/3  日本経済新聞）